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我们该好好领会-迈向智能型运筹中心的变革之路
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我们该好好领会-迈向智能型运筹中心的变革之路

2015-12-22 飞飞 cd56xh


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当前,智能型物流中心的概念越来越引起人们的关注。智能型物流中心不仅能提高效率、避免出错,同时还具备自我修正错误的机制、对订单量和人力需求的预估机制等各种智能化功能。那么,究竟如何让物流中心向智能化迈进?本期,我们将继续连载林沛杰先生《迈向智能型运筹中心的变革之路(三)——创造新价值》一文,以供读者参考。

物流服务会饱和吗?答案是永远不会,这就好像当蛋挞热门时,一堆人出来做蛋挞生意,然后过一段时间后,说“蛋挞”已经饱和了,但是,难道消费者只能吃蛋挞吗?同样的道理,物流中心如果一直固守仓储、接单、拣货、出货、盘点、加工这些基本物流服务,就一定会陷入价格战,市场也会很快饱和,因为你会做的,别人也会。

物流服务的价值来源在于整合,整合得越深、范围越大,越能创造价值,而且价值越大,别人越无法模仿。物流中心在整个供应链体系中,上要面对供应商、下要面对配送商与消费者,是整个供应链“交际关系”最复杂的、也是最能创造价值的角色。思考价值创造的方法也很简单,区分出上游、下游关系,再剖析其中正物流、逆物流、信息流运作的问题,物流中心即可很快找到新服务机会。

展望未来五到十年,物流中心有二个可行的转型方向,一种称为“智能型运筹中心”,另一种则是“物流工厂”。


智能型运筹中心

最顶级的价值创造是“信息转换”,也就是搜集不同的资料,例如订单进度、配送结果、客人订单内容等,转换出对于上下游更有意义的讯息,例如告诉供应商何时该进货到物流中心、进货多少、何时是较佳的退仓时机,物流中心自己有什么资源、上下游体系有什么资源,哪张订单应该自己出货,哪张订单可委外出货等,具备这样“运筹帷幄”能力的物流中心,可以创造的价值最大,透过数据分析协助调动供应链上下游资源。

一个真正的智能型运筹中心,会发现最好的物流作业模式会是协同合作,而不是一支独秀。理由很简单:Google今日的成就,是因为Google在世界某个地方建置一个超大型的信息中心吗?并不是,而是透过分散式处理,让各地的信息需求可在就近的Google资料中心获得服务。

同样的,智能型运筹中心要追求的,应该不是“今天出货出了几张订单”,而是“今天统筹调度了几张订单”。假设消费者在电子商务系统订购了一支手机,如果消费者住家附近300公尺就有这张订单所需的手机,为什么一定得由300公里外的物流中心出货?是否能由运筹中心调度,指挥让这个门市直接出货,而且只需用电动车便可在30分钟内完成配送?


物流工厂

如果说智能型运筹中心提供的是“大脑型”的物流服务,那么物流工厂的概念就比较像是“手脚型”的物流服务,但是服务的深度与广度都更大。例如,客户有新商品上市,物流中心可否协助透过社群软件(如Line、Facebook、Skype、WeChat)进行推送或是广告促销?医院的大型医疗设备搬迁前后都需要有严谨的消毒程序,物流中心是否能整合、提供这样的服务?民众对食品安全有疑虑,物流中心内部是否能有人员与设备直接进驻提供检验服务?供应商的采购价格一直压不下来,物流中心是否能汇集成更大量的订单进行整批采购?客户因为人力有限,导致商品认证与设备维修服务一直被抱怨,物流中心内是否能整合维修服务,让客户可以放心开发新产品并冲刺业绩?

要成为物流工厂,其实要有相当的决心,因为物流工厂将不再只是提供单纯的仓储运输服务,而是成为商品的加值服务中心。而所谓的加值,必须包括实体流与信息流的加值,因此,一般的流通加工如贴标、改包装,严格来说只是一种“加工”服务,而不是“加值”服务。

最近比较知名的案例,就是鸿海做起二手iPhone的整新服务,然后透过“飞虎乐购”、“富连网”,或“淘宝”进行贩售。让旧的iPhone手机能够重新回到消费市场,对苹果公司、鸿海、零售通路、消费者造成四赢局面,就是最好的物流工厂典范。

信息能力是关键,但总是被误判断

不管是转型成为智能型运筹中心,还是转型为物流工厂,信息基础建设与系统开发能力都是相当关键的。传统的物流中心经营时,总是认为将信息系统委外开发,或是购买现成的软件就够了,如果有功能需求的增加,就再委托开发,其实到最后会发现,限制自己物流能力的,往往就是信息系统,因为客户要的功能,目前的信息系统无法提供;或是客户要的订单交易模式,目前的信息系统不支持。

有些人会认为,提升信息能力就是购买更多主机、建置先进机房,或是导入昂贵的SAP、i2软件,其实这并不是关键,因为客人希望的,是他的问题能被解决,如果物流中心有本事用Excel解决客人的问题,而且客人满意这样的解决方案,有何不可?

真正的信息能力,是物流中心必须培养自己的开发团队,自己帮自己量身打造适用的工具,或许这样的过程会有刚开始一、二年的阵痛期,但是长期下来,因为物流中心有自主的信息团队,因此能配合客人需求更快开发出系统,这样的能力,也将成为物流中心终极的竞争优势。

利用大数据让客户更有智慧

客户有没有智慧,能否做出聪明的决策,原本不是物流中心的问题,但是换个角度想,如果客户不够有智慧,其销售预测就容易失准,库存容易偏高,或是市场占有率下降、推出的商品不符消费者期待。当客户销售差了,物流中心生意会好吗?

许多的电子商务客户,因为日常要解决的交易问题已经相当繁杂,根本无暇进行较深度的统计分析,或是等到统计分析结束,商品已经不属于当季热销商品,因此客户永远都只能够依照“经验”对商品种类、备货量作预测。

因此,物流中心如果能够提供大数据分析服务,让每个客户(货主)更深入掌握消费趋势与商品特征者,客户就可做出更好的商品决策,商品也会更符合消费者的需求,并利用最低的库存满足订单需求,物流中心在最有效率的状态下支援客户的各项需求,就可以帮助业主做生意,相对的,业主的营业额扩大,也会使物流中心的收入增加。

创新服务提升配送效率

对配送商而言,运输时效与成本的管控是最重要的。车队管理或是最佳化路线规划本来就是配送商的专长,物流中心能够提供给配送商的额外价值并不多。但是如果从解决配送商问题的角度思考,再反推出物流中心可做的贡献,我们发现物流中心可以做的事其实更多,主要原因是物流中心除了掌握的订单信息,也掌握了实际配送完成的时间,只是这二类信息一直未被有效整合。

举例来说,长期以来配送商都需要在配送前再次以手机联络收件人,如果确定收件人在家,才能配送,否则在整个配送过程,就需要额外耗时确认,整个过程会会耗用较多时间,对于低温宅配而言,则是车辆能源的浪费。因此,如果在出货时,系统每30分钟就判断一次消费者手机所在位置,提供“消费者是否在家”的讯息给配送业者,配送业者就能做到更有效率的配送。而提升配送业者的效率,物流中心就可掌握运费谈判的筹码。

总结

价值的创造与这个物流中心的规模大小,或是自动化程度并无直接关系,就好像人有高矮胖瘦,但是不见得胖子就跑得慢,瘦的人就跳得高,不同角色只要放对位置,就可创造新的价值。物流中心的价值创造永无止境,要看经营者的创新思维与执行的决心,最后在下表,列出一些可行的加值服务需求,物流中心只要利用全新的思维,擅用信息能力与工具,其永远都会是供应链上最有价值的单位。


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